周末翻了翻《段永平的投资问答录》，感触挺深，要是搁前几年看，大概率不会有这样的体会，那时候应该还更倾向于看一些干货内容。
但这几年陆陆续续经历过很多事情，对于一些浅显的道理逐渐有了自己的感悟和实践，就越发地意识到人的不可塑性。
小到日常的思维习惯，大到人生的每次抉择，基本都受这种内在本质影响。
也就是说，人的能力可以被塑造，但是内核几乎难以改变，而这种内核形成的时间和影响远比我们认为的要更早也更大。
我们做产品的都会有几句口头禅，类似于用户至上、第一性原理等，其实可以把这些观点概括一下统称为“消费者导向”，这个概念我们日常一直在聊，但很难有人真正做到，根本原因是其在我们的价值观序列里被大大低估了。
商业世界里，怎么判断自己有没有做到这一点，我觉得有一条更为具象的标准可以衡量，叫“利润之上的追求”，很多人可能会把优化用户体验之类的工作也归属其中，但我觉得还不够，真正关注到特殊人群、特殊场景并愿意为其付出一定成本且不计回报才算是真正做到。
这种努力往往是更正确、更长期、非功利性质的，如果老板没有这样的价值理念，员工大概率也无法具备，而价值理念不相符的两种人，是没办法长久在一起共事的。
所以很多执行者经常把锅甩给管理层，在我看来，要嘛本质是一类人，要嘛就是你其实也不关心消费者真正需要什么。
这种现象其实很多人都在经历，大多数企业的管理文化基本还是以利润作为导向，而不是结果，或者干脆就把利润作为结果，多数情况下，把利润放在首位人就容易不择手段。
这就势必导致员工在正确的事情和个人绩效上做抉择，但即使我们没有选择正确的事情，我们真正丢失的东西并不算多，用户的一个投诉或者损害产品长期的经营价值，但那对大部分人而言甚至算不上有力的伤害。
像我至今还在想前司的那些经营策略，为什么七八个人的讨论会上，针对毫无价值的策略没有一个人反对，因为没有人真正关心用户的处境是什么，老板看重利润，员工看个人利益，没有人考虑用户，这本质都是同一类人。
这种组织/企业都有一个现象，那就是员工见到领导容易胆怯，做不到平等的交流，时间一长，员工习惯把所有决策都交由领导拍板，自身完全没有担当和责任。
仔细想想是不是这么一回事，我们就是在这些经历的影响下慢慢成为了现在的我们，一旦形成内在认知，它就会让我们本能的去做一些抉择，即使是完全正向敢于斗争的人，长期在这样的环境下也会丧失做产品的敏锐度和乐趣。
除此之外，这群人还有一个特征，就是重营销，轻产品。
在过往的用户访谈中，凡是经历过大规模自然增长的产品，基本都不缺乏自然增长的动力，这依赖于产品本身。通常情况我们认为广告/营销最多只能影响20%的人，而剩下的80%则靠这20%影响。
为什么现在大部分产品从业者或者说大部分人感觉工作很疲惫，我恰恰觉得是上述两点造成的，过于重视利润和营销广告，缺乏人聚焦于产品或者模式的差异化，到最后大家发现不是深陷价格战，就是遭遇变现途径难等问题。
低价本身是不会扩大市场份额的，拥有定价权才能形成护城河，希望深陷价格战困扰的人能尽快意识到这一点。
所以很多现象，我们分析完兜兜转转最终回到了人身上，对于很多刚步入职场的新人来说，能辨别出好的管理者和组织企业并跟随学习是尤为重要的，借机培养重塑自己的业务直觉和价值观序列。
但鉴人/识人是很难的一件事，一般都讲究先识货再识人，也就是想了解一个人先去看他做的事或产品，其次再去接触本人。产品本身会反映出企业和背后管理者的价值观，是好货大概率是好人，但不是好货大概率不是好人。
所以我们有时候会说，产品能力要想得到极大提升需要运气，一方面是能遇见好的项目，另一方面要遇到好的组织和管理者，两者的概率都挺低的。像产品工作中，经常会有一些拍脑袋的时刻，本质是在考验业务直觉，在拥有正确经营理念的管理者和团队中，拍脑袋成功的概率就比那些单纯看重利益的团队要高的多。
说到这，可能还有部分人不清楚如何真正做到“消费者导向”或者是说塑造自己的内核，我觉得最重要的是得找到自己的热爱。
拿我自己来说，在产品工作中其实有一定的完美主义，有的时候会非常纠结一个文案描述或者小的产品设计，通常是觉得a有a的优点，b有b的优点，但过程当中我自己其实并不内耗，反而会享受这个过程，但也确实是这种习惯能让自己多一些思考，过程当中也当然会时不时出现一些正反馈。
这种反复的论证假设，反复的实践后推翻，也逐渐形成了我自己的一种工作习惯。
在我看来，没有能力，没有方法论这些都不重要，能力之外最重要的事反而是先找到热爱，以此借每一件小事塑造自己的价值观、理念，以前我也觉得这是句废话，但现在我倒真觉得不是。
在此之后，哪怕日拱一卒，也终有所成。 ▲ 表达只是为了遇见让每一个个体成为我们经历另一种生活方式的纽带 作者简介：【都市摆渡人】主理人/人人都是产品经理专栏作家/电商行业资深产品经理/专注分享实操经验、职场经验的I人产品
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